Kegiatan usaha hulu minyak dan gas bumi (migas) di Indonesia berjalan dalam kerangka tata kelola yang khas. UU Nomor 22 Tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi menempatkan pemerintah sebagai regulator, yang tidak melakukan investasi langsung maupun mengalokasikan anggaran secara khusus dalam APBN untuk kegiatan eksplorasi dan produksi.

Peran pengaturan dan penyelenggaraan dilakukan melalui Kementerian ESDM, khususnya Direktorat Jenderal Migas. Sementara itu, fungsi pelaksanaan dan pengawasan kegiatan usaha hulu diserahkan kepada Satuan Kerja Khusus Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi (SKK Migas). 

SKK Migas tidak dibekali kewenangan untuk berinvestasi atau melakukan kegiatan usaha secara langsung. SKK Migas bertugas mengawasi dan melaksanakan Kontrak Kerja Sama (KKS) dengan Kontraktor Kontrak Kerja Sama (KKKS).

Pseudo State-Led Market

Struktur ini membentuk kondisi yang dapat dikategorikan sebagai pseudo state-led market. Dalam kerangka ini, negara menghendaki penguasaan penuh atas sumber daya migas, tetapi tidak melakukan investasi modal secara mandiri. 

Penambahan cadangan dan peningkatan produksi migas nasional di dalam praktik secara de facto diserahkan kepada (mekanisme) pasar. Selain itu, berdasarkan tingkat kesediaan berinvestasi (willingness to invest) dari pelaku usaha, BUMN, swasta maupun investor asing (International Oil Companies).

Ketergantungan pada minat dan kesediaan berinvestasi pelaku usaha tersebut berhadapan dengan fakta bahwa lapangan-lapangan migas Indonesia sebagian besar telah tua (mature fields) dan mengalami laju penurunan produksi alamiah (natural decline). 

Pada periode 2020–2025, laju penurunan produksi minyak bumi rata-rata mencapai 22,3% per tahun dan gas bumi 12,0% per tahun. Upaya untuk menahan laju penurunan membutuhkan investasi baru yang sulit diperoleh di tengah persaingan ketat di tingkat global dan regional. Rendahnya investasi berakibat tren cadangan dan produksi migas nasional terus mengalami penurunan dalam dua dekade terakhir.

Di tengah keterbatasan kewenangan kelembagaan dan tingginya laju penurunan tersebut, SKK Migas selama ini dapat dikatakan telah secara efektif dan taktis menjalankan fungsi pelaksanaan KKS dan pengawasannya dengan baik. Dalam kurun waktu lima tahun terakhir, tingkat produksi minyak berhasil ditahan pada kisaran 500 hingga 600 ribu barel per hari (bopd). 

Realisasi pelaksanaan dan pengawasan KKS secara cukup optimal juga telah dilakukan terhadap penemuan cadangan gas skala giant field melalui eksplorasi di Geng North dan Layaran. Kemudian, pengawalan dan realisasi proyek strategis seperti Kilang LNG Tangguh Train 3, penataan proyek Indonesia Deepwater Development (IDD), dan hingga ground breaking dan persiapan tahap konstruksi Proyek Abadi Blok Masela.

Namun, penahanan laju penurunan produksi saja tidak cukup untuk memenuhi target peningkatan produksi migas nasional menuju 1 juta BOPD minyak dan 12.000 MMSCFD gas. Tanpa adanya langkah eksplorasi dan pengembangan yang agresif, produksi minyak nasional pada 2030 diproyeksikan turun ke level 580–590 ribu BOPD atau lebih rendah. 

Untuk membalikkan keadaan dan meningkatkan cadangan-produksi secara signifikan, hal mendasar yang diperlukan adalah kehadiran entrepreneurship (kewirausahaan) hulu migas nasional secara konkret.

Entrepreneurship Institusi

Entrepreneurship dalam konteks hulu migas nasional bukan sebatas wacana manajemen, melainkan keberanian institusional untuk mengambil risiko geologi dan finansial, kebebasan mengalokasikan kapital, serta fleksibilitas dalam mengeksekusi peluang bisnis hulu. 

Entrepreneurship menuntut entitas nasional untuk bertindak sebagai pelaku usaha aktif yang berani menanggung risiko eksplorasi demi pertumbuhan volume cadangan baru. Bukan sekadar bertindak sebagai pengawas administratif pasif yang bergantung pada keputusan investasi pihak ketiga.

Penguatan entrepreneurship hulu migas nasional saat ini dan ke depan relatif akan bertumpu pada dua pilar utama, yaitu pada PT Pertamina (Persero) dan pada Badan Usaha Khusus (BUK) Migas. Pilar pertama adalah mendorong entrepreneurship lebih pada PT Pertamina (Persero) melalui PT Pertamina Hulu Energi (PHE). 

Pertamina memegang posisi strategis sebagai kontributor utama dengan menyumbang 60%–65% produksi minyak dan 30%–35% lifting gas nasional. Walaupun Pertamina mencatatkan Reserve Replacement Ratio (RRR) sebesar 117% pada 2024, nilai Reserve to Production Ratio (RTP) Pertamina tercatat relatif belum cukup progresif, yaitu 7,3 tahun, di bawah rata-rata pemain global yang berkisar 9–13 tahun. Hal ini disebabkan oleh portofolio aset yang didominasi oleh prospective resources (2U) sebesar 15.232 MMBOE, atau 5,2 kali lipat dari cadangan terbukti (2P) yang sebesar 2.913 MMBOE.

Jiwa entrepreneurship Pertamina diuji dalam mengeksekusi modal dan teknologi pada potensi game changer, yaitu aset Low Quality Reservoir (LQR) dan Migas Non-Konvensional (MNK). LQR memiliki potensi minyak di tempat (oil in place) melebihi 3 miliar barel di 70 lapangan, dengan porsi terbesar di Wilayah Kerja (WK) Rokan di atas 1,2 miliar barel, serta lapangan lain seperti Bravo ONWJ (OOIP 1.136 MMBO, recovery factor 24%) dan Lima (OOIP 790 MMBO, recovery factor 18%). 

Sementara potensi MNK di empat sub-cekungan WK Rokan (North Aman, South Aman, Rangau, dan Balam Trough) menyimpan hingga 20,68 TCF gas dan 2,22 miliar barel minyak di tempat. Pengeboran eksplorasi di sumur Gulamo DET dan Kelok DET pada formasi Brown Shale membuktikan laju produksi minyak dan gas hingga 100 bpd atau lebih per tahap perekahan.

Penerapan entrepreneurship menuntut Pertamina untuk berani menanggung biaya modal awal yang tinggi—seperti biaya sumur perekahan bertahap (MSF) KB-570 yang mencapai US 10,5 juta—serta secara bertahap menguasai kurva pembelajaran guna memotong siklus waktu dan biaya operasi.

Pilar kedua adalah penanaman DNA entrepreneurship pada Badan Usaha Khusus (BUK) Migas yang diusulkan dalam draf RUU Migas untuk memperkuat peran kedudukan dan fungsi SKK Migas saat ini. BUK Migas semestinya didesain untuk mengubah struktur hulu migas Indonesia dari pseudo state-led market menjadi state-led competitive market. 

Sebagai badan usaha yang nantinya akan memegang Kuasa Pertambangan, BUK Migas tidak boleh dibatasi oleh cara kerja birokrasi kaku. BUK Migas harus memiliki kewenangan dan kelincahan korporasi untuk melakukan investasi mandiri, berpartisipasi dalam penyertaan modal (participating interest), hingga melakukan aksi akuisisi dan merger (M&A) di tingkat regional maupun internasional. 

Naluri bisnis BUK Migas juga diperlukan agar entitas ini mampu mengajak International Oil Companies (IOCs) masuk dalam skema pembagian risiko (risk sharing) untuk menggarap proyek eksplorasi area baru maupun pengembangan LQR dan MNK. 

Tanpa adanya DNA entrepreneurship pada BUK Migas dan pengelolanya, lembaga baru ini berisiko hanya menjadi birokrasi baru yang kaku. Tanpa naluri bisnis dan fleksibilitas eksekusi, keberadaan BUK Migas tidak akan mampu menyelesaikan masalah fundamental di hulu migas.

Dapat ditegaskan kembali bahwa kunci utama penyelesaian masalah hulu migas nasional bukanlah semata-mata penggantian nama atau bentuk kelembagaan. Pembentukan BUK Migas maupun posisi strategis PT Pertamina hanya menyediakan fondasi awal. 

Penentu utama keberhasilan untuk membalikkan tren penurunan produksi dan mengonversi sumber daya raksasa menjadi cadangan terbukti terletak pada seberapa kuat elemen entrepreneurship itu dihidupkan dan diwujudkan secara konkret. 

Hanya dengan keberanian mengelola risiko investasi, kelincahan aksi korporasi, serta naluri bisnis yang kuat pada BUK Migas dan Pertamina, Indonesia dapat mengakhiri ketergantungan pasif pada investor (luar) dan secara mandiri memimpin pengusahaan hulu migas nasional.