Dirut Garuda Indonesia: Kami Memiliki Visi Tak Berutang Lagi
Apakah ada kerja sama codeshare dengan maskapai lain?
Tentu, iya. Untuk mempertimbangkan codeshare kami melihat apakah Garuda layak terbang ke sana.
Pertimbangannya, apakah kami memiliki pesawatnya, pasarnya bagaimana, komitmen apa yang dapat diperoleh dari masing-masing pemangku kepentingan. Setelah itu baru membicarakan jadwal, dari seminggu sekali menjadi dua atau tiga kali.
Kalau bagus dan menguntungkan, akan diteruskan. Sebab ada pasar tertentu yang tidak akan kami jajaki seperti pasar untuk low cost carrier.
Ada banyak pertimbangan untuk membuka rute baru karena begitu sudah membuka, akan sulit untuk menutupnya.
Garuda pernah mengalami kerugian yang salah satunya disebabkan pengelolaan rute yang tak optimal. Upaya mencegah hal itu tidak terjadi lagi seperti apa?
Salah satu komponen penghasil keuntungan untuk bisnis maskapai adalah menerbangkan dari satu tempat ke tempat lain, itu dinamakan rute. Untuk bisnis maskapai, harus dipastikan rute itu menguntungkan.
Caranya sederhana, yaitu dengan memonitoring secara rutin. Jika tidak menguntungkan, ditelusuri persoalannya. Apakah harus diubah jadwalnya atau kerja sama dengan banyak pihak seperti online travel agent atau travel agent tradisional.
Jika sudah melakukan berbagai upaya tetapi belum maksimal, maka saya ganti general manager-nya. Sebab ini ujungnya adalah kreativitas pemimpin untuk meyakinkan orang memilih terbang dengan Garuda.
Saya dan direksi pernah bereksperimen menempatkan GM di Amsterdam yang baru berusia 29 tahun dan belum pernah ada pengalaman menjadi GM sebelumnya. Kami menempatkan GM baru yang lebih kreatif dan berhasil. Beberapa rute yang terkenal rugi sekarang mulai memberi keuntungan.
Usai homologasi ada pencetakan laba tetapi karena ada pembalikan utang. Bagaimana strategi untuk mencetak laba bersih yang berasal dari operasional?
Saat ini sudah positif terus, tunggu saja hasilnya. Intinya setelah homologasi, kami memiliki visi untuk tidak berutang lagi, untuk bisa profitable.
Persoalannya begini, Garuda jarang-jarang untung. Waktu saya masuk sudah ada sekitar hampir US$ 2 miliar utang yang sangat rawan.
Pilihannya jelas, pendapatannya harus lebih besar dari pengeluaran. Kalau pendapatannya tidak bisa naik, pengeluarannya dipotong. Tetapi saya penganut paham beban bisa dinaikkan dengan tujuan untuk mendapatkan revenue berkali-kali lipat.
Prinsipnya, mau untung dalam setahun mesti untung setiap bulan, kalau mau untung setiap bulan, mesti untung setiap minggu, kalau mau untung setiap minggu, mesti untung setiap hari. Sebab itu saya melakukan review setiap hari.
Kalau saya lihat ada satu branch manager yang begitu-begitu aja, saya ganti. Setiap unit yang tidak bikin untung selalu saya cek.
Lalu bagaimana mengendalikan beban? Ada efisiensi atau cara lain yang ditempuh?
Harus pahami dulu cost structure-nya. Saya termasuk golongan yang percaya beban bisa dinaikkan dengan tujuan untuk mendapatkan revenue berkali-kali lipat.
Itu dapat dilakukan dengan sumber daya manusia, dengan investasi ke orang. Industri ini mengandalkan orang sehingga harus menginvestasikan pada orang, bukan cuma satu tetapi ratusan ribu. Jika ada satu saja orang yang mengacaukan, bisa bubar semua ini.
Jadi kalau mau perusahaan bagus, motivasi employee itu nomor satu, invest to the people.
Saya selalu menantang teman-teman untuk tidak gemar menambah orang. Jangan-jangan yang diperlukan hanya sedikit motivasi dan kenaikan gaji atau insentif.
Tetapi, gaji bukan satu-satunya faktor. Lingkungan kerja juga penting. Kami punya value baru, because you matter, I'm in charge with you.
Inti dari value ini menciptakan suasana kerja yang menyenangkan, produktif, tidak ada batasan birokrasi. Perusahaan ini adalah tempat di mana orang punya harapan finansial dan jabatan.
Apa saja transformasi setelah homologasi, selain adanya value baru itu?
Kami baru saja melewati restrukturisasi paling besar, paling brutal, dan paling zalim. Kami menzalimi banyak pihak.
Kami berkontemplasi apa yang membuat kami lolos dari persoalan terbesar ini. Saat negosiasi dengan kreditur, mereka melihat kami adalah sekelompok tim yang selalu mencari solusi.
Untuk mencari solusi, harus berpikir positif. Saya jabarkan saja ada tiga hal yang diperlukan untuk berpikir positif. Pertama, jangan mengeluh. Kedua, jangan menyalahkan pihak lain. Ketiga, selalu ceria.
Jadi, di Garuda ini Anda hanya akan melihat orang-orang dengan semangat tidak pernah mengeluh, tidak menyalahkan orang lain, ceria, berpikir positif dan sudah pasti bisa mencari solusi.
We've been through the biggest problem in this country. Jadi saya punya kredensial untuk menyatakan itu.
Ada penyertaan modal negara juga sebesar Rp7,5 triliun. Akan digunakan untuk apa saja?
Sebesar 65% untuk restorasi pesawat Garuda, hanya Garuda saja tidak termasuk Citilink. Lalu 35% untuk modal kerja. Saya sudah membentuk tim untuk merumuskan penggunaannya untuk apa saja karena satu sen pun tidak boleh digunakan untuk yang bukan peruntukannya.
Ini tidak akan digunakan untuk melunasi utang, dan tidak untuk pegawai.
Bagaimana rencana investasi Emirates dan Etihad ke Garuda Indonesia?
Itu misleading. Jadi saat kita akan memulai restrukturisasi, ada wacana untuk lakukan restrukturisasi dua tahap. Pertama, right issue oleh pemerintah. Kedua, pemerintah lepaskan sahamnya untuk mengundang investor. Keduanya ini mengharapkan adanya injeksi ke perusahaan.
Itu wacana kami ke DPR. Kesimpulannya, boleh melakukan restrukturisasi asal saham pemerintah di atas 51%. Bila lakukan right issue, datang ke DPR lagi.
Setelah itu, saya menemani Pak Erick Thohir menemui potential strategic investor dalam hal ini maskapai. Kami menyampaikan inisiatif ini dan apabila berminat mari diskusikan lebih lanjut. Itu pertemuan pertama dan satu-satunya yang saya hadir. Setelah itu tidak ada follow up lagi.
Setelah restrukturisasi pertama sampai hari ini tidak ada tanda akan melakukan right issue kedua. Kalau lihat angka yang kami punya, tidak terlalu perlu saat ini. Unless pemilik saham ingin melakukan sesuatu yang berbeda.
